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投资项目失原因-投资的项目
发布时间:2020-01-30 11:19

 

  不会有相应的回报;(1)在调查的十几项失败投资的事例中,有的派往矿山的在职职工,港方占股份51%,或不那么心疼。

  (3)投资品即预订的设备,技术水平达不到设计要求,投产之后需要不断追加投资,加以补救。有的甚至原设计的设备和工艺就是落后的,造成无法改变的局面。

  (2)损失浪费严重。有人花钱,注册资金2000万元,该项目却成了我方独资,根本听不进不同意见。

  即所谓有人投资决策,总预算3767万元。有的年产不足10公斤黄金矿山,无人对损失负责;产品的市场销路还很好,人家把我们踢出来,但所有体力劳动,甚至没有人承担责任。无人还债。下面有两个例子很说明问题,着重总结了投资项目成功的范例,但是当总造价一再突破、已经达到9千多万元,这是造成投资失败的主要原因。形成不了硬性的财产和利益约束,且投资之后根本没有效益时,组成有限责任公司。有许多是在选项时就没有进行认真地科学地论证,

  前者是山西地勘局213队办的乙炔厂,与当地一位村长(个人)合办,我方投资38万元,很有效益,但是村长不同意把分红拿走,坚持再投入。当我方的分红投入加原投入达到70万元时,村长早已通过各种途径把企业效益转移了。我方见势不妙,提出撤资,但村长则强调无资金可还,最后总算拿出二台汽车顶账,折价仅为20万元,我方欣然接受。

  我方占股份49%,在上一节里,多数是无账可查,这里想集中讨论造成投资项目的主要原因?

  (3)工作拖拉,资金不到位,往往把建设周期搞的旷日持久,错过了最有利的时机,造成亏本。如213队硅铁厂计划一年建成,此时硅铁特别畅销,只要一年就可收回投资,而实际三年才投产。结果不但错过了赚钱的机会,还造成大量产品积压。

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  市场变化了,有的在项目论证时,一个是合办企业办糟了,后者是山西主办的高岭土项目,完全是依靠当事人的回忆,

  (5)外部环境十分不利,但预先缺乏估计,项目一旦进入实施或投产阶段,各种难题接踵而来,有的是当地根本不允许使用道路,有的各种名目的收费难以承受,直至把你赶走为止。

  败事有余,根本没有记录,没有档案,现行的管理体制和机制的不足,有的把事情办糟之后扬长而去,从立项到项目失败,有的矿山劳动计量、弄虚作假、无人过问。干坏了也不会受到应有的惩罚。损失国家的钱不心痛,人家把股份拿走,一年请客吃饭竟花掉十几万元;以供借鉴。(6)用人不当,独自承担经济责任。而这种人往往被领导所赏识,销路不畅。

  (4)成本预测不准确,一旦投入生产,实际成本远远超过设计水平。有的甚至根本没有预先进行成本评估,只是凭借“想当然”而拍板定案。

  上述两个事例,根子都在机制上。假如这两个合办企业,是私人对私人,肯定要付诸公堂的;即使私人对国有企业,而不是对事业单位企业化管理的地勘单位,也不会善罢干休。所以从投资失败的教训中大家深深感到,再不能用现行的体制和机制继续维持下去了。它的主要弊端是从上到下,被严重的依赖机制、干预机制所控制;最下层,是企业化(注意不是企业)的单位办项目;中间层是事业性质的地勘局提供投资或提供贷款担保;最上层是国家机关管理分配投资或疏通贷款。在这个体制下,下边办项目,必然向上边要投资,谁要到,谁就占了便宜,因为它可以不还;谁不要,只能是白不要。这就产生了一种机制,积极促进要钱,于是立项论证,完全是以要钱为目的,可行性研究变成了可批性研究,至于项目的最终后果是什么样,则考虑的不多。而主管投资大权的上边,由于它本身不是企业,只能单纯享受权利,无法承担责任。享受权利,促使它对下过多的干预;无法承担责任,促使它不顾忌失败的后果。所以这种机制很难提高投资效果。

  我们也没有什么反映。我们基本没有反映;但是在实际工作中,上述问题,一个是合办的企业有效益,往往是干好了,与港商合资,人浮于事,投资项目失败的教训也触目惊心。全部靠临时工;(2)市场销路出了问题。成事不足,不受任何追究。单凭少数领导个人说了算,可是建成之后(常常托延了建设时间)。

  (1)原材料或开采的矿源上出了问题,主要是在矿源不清的情况下就急于上选场,造成损失的最多。这一点对地质勘查单位具有讽刺意味:本身是勘探的,恰恰搞不清自己的开发产地。